随着王老吉凉茶、哈弗汽车等品牌的巨大成功，定位理论在中国越来越受推崇。在中国医药行业，东阿阿胶、江中健胃消食片的成功同样让不少医药企业对定位理论刮目相看。
因此，已经有越来越多的医药企业聘请专业的定位咨询公司，为自己的药品品牌定位。然而，事情远非如此简单。即使是已经和专业的定位咨询公司合作，在定位实施的过程当中依然会出现诸多问题。
本文仅以处方药为例，略作分析。
问题一、营销思维转型难
定位之父杰克·特劳特先生曾明确指出，如果你的任务是改变某个人的认知，那么，这将是不可能完成的任务。
众所周知，传统的营销管理理论是目前企业界的主流，当营销管理遇上定位理论，悲剧马上就上演。
以中国医药行业定位实践的楷模东阿阿胶为例，十年间换了八任市场总监，可见其冲突之严重。因为这些市场总监不信奉定位理论，希望能有更多的个人发挥空间。按特劳特先生的说法，就是“为公司打上个人的印迹”。
因为传统营销思维与定位营销思维严重的对立（详见下表），而思维转型又极为困难，这就成为定位实践中的第一个难题。
圈内人皆知，特劳特公司全球总裁邓德隆先生很霸气，只和企业老板谈定位合作事宜。其实，并不是邓德隆先生故意要这么耍大牌，而是他想借此了解企业家是否认可和信奉定位理论，避免以后的矛盾。
如果客户尤其是客户的高级管理人员（特别是老板），没有学习和接受定位理论，那么，定位咨询公司和客户的合作之路将是崎岖的。别说是一般的咨询公司，即使是国际顶级营销大师、定位之父艾·里斯先生，也无法说服他所有的客户，据里斯先生本人估计，大约只有一半的客户接受了他的定位建议。里斯先生曾多次公开撰文对中国联想集团的营销提出中肯的建议，但是，联想集团从未回应，更未采纳。
传统营销思维的固化，是定位实践中最大的难题，也是其他难题的基础。
问题二、聚焦难
里斯先生指出，如果企业不能聚焦，那么定位将沦为一句传播口号。这一问题在中国药品定位实践中也暴露得十分充分。
很少有企业能像东阿阿胶那样，壮士断腕，缩减业务板块，聚焦主业，聚焦核心品牌。恰恰相反，多数企业采取的办法是不断丰富产品线，提供更多的产品。自然而然，这样做，使企业十分有限的资源更加分散，使打造品牌所需要的人力、物力、财力不足。
江中健胃消食片在品牌打造的初期，果断地叫停了另一个没有希望的项目，节省了一个多亿的市场预算，用于健胃消食片品牌的广告，此举对于江中的成功可谓功不可没。
如果未能围绕定位进行运营配称，即使对某个药品品牌进行了定位策划，也只是停留在传播战术的层面，花钱买个宣传口号而已（当然，好的宣传口号本身还是很有价值的）。例如，某口服药品，定位为全球第二的某疾病治疗药，却多次反复出现空泡（即包装内无药片）现象，医院多次反映该问题，却长期未得到解决，严重影响了品牌声誉。在中国，潜在的药品质量问题（含药品一致性评价）和临床循证证据（即定位的信任状）的匮乏，有可能成为打造药品尤其是处方药品牌的严重障碍。
药品品牌有了定位，企业却不集中资源，围绕定位将研发、生产、质量、价格、渠道等运营配称落实到位，不能使定位上升到战略的高度，成为药品定位实践中的第二大难题。
问题三、品牌传播难
处方药品牌传播与其他行业相比，与OTC药品相比，其传播力度普遍更为微弱，仅部分全球制药巨头的品牌药传播力度较大。
处方药不能在非专业杂志打广告只是处方药品牌传播难的表面原因。真正原因有：
正确的定位不能坚持
市场营销预算不足
缺乏品牌代言专家
没有优秀的市场部
宁可代金销售而不愿品牌推广······
尤其是实行区域代理制的药品品牌，通常是上无国家级专家资源，下不见处方医生，中间的区域代理商根本不讲学术推广，因此品牌定位无法有效传递给潜在顾客——处方医生。
医药企业市场部人难招、人难留，早已成为常态。如果市场总监换人了，新官上任三把火，总要表现一下，因此，抛弃原有的定位而另起炉灶即成必然。
年国家相关部门逐步推出的各项医药行业管理新政策（如医药代表备案制度），为药品品牌合规推广开启了政策之门。医药企业应该抓住这一有利时机，尽快建立起强大的中央市场部，用品牌定位和专业知识武装医药代表的大脑，协助一线医药代表完成对潜在顾客的品牌推广工作；同时，中央市场部直接和国家级专家建立合作关系，通过高端学术会议，由专家来进行品牌传播。二者的有机协同，是处方药品牌传播的有效方法。
综上所述，药品品牌有了定位只是万里长征的第一步。还需要企业转变营销观念，聚焦，充分传播品牌，才能使定位的威力得到充分发挥，将品牌打造成功！
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