经销商取得行业内的优势，基本方式有二：
一是成为某一品项的专业户，产品专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做药店渠道、专做诊所或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊：产品专家优势：一、能充分整合和利用资源。大多数药店采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二、便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三、能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，挤压竞争对手。弊端：一、行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二、难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。渠道专家优势：一.便于公司内部的管理，招纳优秀人才，加强对渠道的控制力。二.加快了新品的铺市速度，便于精耕市场。
三.能合理调配资源，提高资金的流转率。
弊端：一.因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二.容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。小编认为：结合粉丝经济模式，抓住终端用户才是核心，如果经销商能够把握海量用户，将会携用户以令厂商！二、企业发展药品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。
这让经销商分成两大门派：
一类是毛利率低于10%的产品我不做。
另一类是我经销的产品，只赚5个点，多了不赚。
这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。
第一类经销商的想法是“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出储运、人工、损耗、利税等，就是一个搬运工。
第二类经销商的想法是“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。
企业发展是以利取胜还是以量取胜？经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。
但如何做到这一点呢?
应该做好以下几点。
将所经营的产品分为三大类：1产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。2产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。3产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。而这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。总之经销商要把握时机，赚一切可赚的钱！：在产品好的情况下，有量而利薄的产品用来积累市场用户，有利无量产品用来赚取利润，两者搭配使用！ 三、管理架构第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。
但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。
第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。
第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。
第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。
家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点：
一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。
二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。
三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。
四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。
五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。
四、人员管理经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。
在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：
一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。
二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。经销商如何建立有效的绩效管理机制?应该作以下几点的改变：
1是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。2依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。3按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。4制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。5定期的例会制度和培训制度。6让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。五、库存管理厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼，往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。
厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：
一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。
二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。
三是虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货弊大于利。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货?
可以用以下几种方法去应对：
1“拖”字诀。以货款未到账等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。2“丑话说到前面”。产品的库存量超到合理线，暂不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。六、客户管理经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，建议不要采取这种模式。经销商如何建立起自己的分销渠道?1与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。2建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。3定期举办分销商联谊会，沟通情感。4加强对分销商的工作指导。5建立分销商的储备客户。对不合格不忠诚的分销商及时调换。七、客户谈判对现代渠道--KA卖场，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，卖场的采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。1绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为药店为企业义务打工”，还不如换个轻松的项目。药店要增加费用，明确告诉药店采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，药店就会有顾忌。3增加自己在药店产品的上架率。你所经营的产品在药店销量越大，药店就不感轻易对你增收费用。4与药店谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。与药店谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为药店费用厂家会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在药店上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。药店的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。
对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。
每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。
来源：网络
《黄伟文频道》业务合作与咨询黄先生
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